2007年7月2日，远卓品牌策划总监、著名品牌专家谢付亮先生接受了《今日苏州》杂志记者采访，就苏州民企效率问题发表了观点。

苏州民企：效率提升需跨“三座山”

　　由于苏州地区经济发展具有鲜明的特色与活力，在外界的视野中，普遍认为苏州的民营企业机制灵活，经营效率高，在市场上具有较强的竞争力。但事实上，经营效率高多半是在企业发展初期才具有的优势，许多苏州的民营企业发展到初具规模后，其经营效率便逐步降低。究其原因，笔者认为主要由“张飞”领导“诸葛亮”、三个领导一个兵、“嫡系部队”之外无信任等三个因素使然，换句话说，要提高民企经营效率就必须突破这三个障碍。 

　　苏州民企的主要决策者和高层管理者一般是老板的“嫡系部队”，或是跟随老板“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。例如，一家企业经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。这样不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成浪费，甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。

　　有的苏州企业或因为组织关系本身就非常混乱，或者出于一定的“政治目的”，如，让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，令下属做起事来，不是“左右为难”，就是“进退两难”，总之是“难上加难”。例如，某公司的品管部居然有四个领导可以对其发号施令，而且似乎都是“直接领导”。有的时候，几个领导之间的意见“背道而驰”，但是又一个不能得罪，品管部的主管也就只好在叫苦不迭的同时，积极寻求“最佳方案”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”上。出现这种现象的企业必须从决策者自己的思维入手，理顺企业流程，确定正确合适的组织架构，以避免这种局面对企业的伤害。 

　　出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民企用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有乏信任可言，加之一般情况下，民营企业都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。举个例子来说，某公司供应部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，从而进一步制约公司的健康快速发展

　　不少企业的发展实践一次次证明，一旦出现上述现象，企业的经营效率必然会每况愈下，而且企业自身的发展也会受到极其负面的影响。因此，要提升企业的经营效率，企业决策者和管理者就必须从自身的思维局限着手，认真分析自己企业的实际情况，以尽快突破前进路上的“四大障碍”。