2006年12月20日，远卓品牌策划总监、著名品牌策划专家谢付亮先生应《餐营者》杂志主编周杰女士之邀就餐厅品牌打造发表了观点。

打造餐厅品牌的策略很多，具体实施的时候需要因“厅”而异，但是，万丈高楼平地起，无论我们怎样打造餐厅品牌，都离不开三大“根基”——“一个中心”和“两个基本点”，简而言之就是“一心两点”。

一个中心：全员品牌管理

品牌的根本要素是人，一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个品牌策划机构能够独立完成的，它要求全体员工都必须有品牌管理意识，并坚持有意识的用自己的实际行动来维护餐厅品牌形象，即要进行“全员品牌管理”。例如，餐厅的品牌塑造，不仅需要一流的厨师，热心的服务员，优秀的管理者，舒适的环境，更需要周到热忱、细致入微的整体服务。因此，只有在每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上，一个餐厅才能成功塑造品牌。换句话说，如果一个餐厅的品牌宣传中把自己的服务质量说得如何如何细致入微，但是消费者在进餐过程中，看到的都是漫不经心或生硬麻木的“笑脸”，那么消费者无疑会有上当受骗的感觉，进而这样的餐厅无论如何也不可能塑造出成功的品牌。也就是说，餐厅品牌塑造必须以优异的产品质量和周到真诚的服务为基础，所以，餐厅品牌塑造需要全体员工的全程参与。

事实上，每一个人都有自己的品牌，餐厅品牌要以餐厅员工的个人品牌为基础，亦即餐厅的“大品牌”，很大程度上是由全体员工的“小品牌”有机集合而成的。现在的餐厅要成功塑造品牌，其员工必须重视个人品牌的建设，因为餐厅每位员工都是外界了解餐厅的“窗口”，只有良好的个人品牌形象才能传播良好的餐厅品牌形象，否则，餐厅的品牌形象就失去了其赖以生存的根基，成了无源之水、无本之木。尤其是餐厅服务人员的个人品牌，它直接影响到消费者对餐厅品牌的评价和定位，更需要精心打造，容不得丝毫马虎。

下面结合我的亲身经历来谈谈“全员品牌管理”的重要性和迫切性：

一天，朋友从北京过来，我们来到一家酒店就餐。“酒逢知己千杯少”，尽管我们不胜酒力，但是我们还是以茶代酒，畅饮叙旧。时间不知不觉到了21点。一位服务员走了进来，问道：“先生，您好！收款员快要下班了，能否先买单。”“可以。”我回答。

很快买完单，我们继续聊天。这时，服务员没说什么就开始收拾桌子上的餐具。由于谈兴正浓，加之朋友之间聊天总喜欢清静一点，我便提出：“你好，餐具能否等一会再收拾。”服务员只是顿了一下，没有说什么，彷佛什么都没有听见。我们没有再说什么，继续乘兴聊天。但是，过了一会，服务员走了出去，然后又很快来到包厢，开始擦拭碗碟。又过了一会儿，服务员再次走了出去。只是这次有些特殊，服务员在出门的时候猛地一拉门，“砰”的一声就关上了门。

我们相视一笑，很是吃惊。这是一家四星级的酒店，还有很多荣誉，居然会有这样的服务态度。隐约中，这“砰”的一声就像该酒店品牌的“哀嚎”一样，彷佛在向我们展示其由来已久的“内伤”，同时也毫无保留的带走了我们心中对该品牌的好感。而且，就在我们决定来这家酒店之前，朋友还说这家酒店在北京也有分店，挺好的。我也说这家酒店还好。这个场面的出现，简直就像是一种对酒店的无情讽刺，也像是对消费者的蓄意嘲弄，更像是一个精心编导的喜剧。

听到这“砰”的一声，我们就只好“幡然醒悟”，迅速离开。我们刚走出包厢，就听到有个男人说：“快去送送客人，快去送送客人！”那个服务员没有任何响应，说话的男人倒是起身要送我们。我微笑着说：“不用了，你们忙吧。”他还是坚持走到了电梯口，而且笑容很自然。

我们可以说这个包厢的服务员素质有问题，酒店也可以严厉批评这个服务员。但是，我们是不是可以深入思考一下？俗话说，“问题出在前三排，根子还在主席台。”我想这个服务员出现的态度问题，关键不是在于于其素质问题，而是在于酒店管理问题，更是在于酒店老板的思想问题。

试想，一个在酒店打工的服务员月薪有多少？加班有没有相应的加班工资？加班引起的额外交通费谁来买单？再进一步想想，这些出外打工的女孩很多都有比较重的担子在身，都相当节俭，又怎能不计较个人的得失？如果加班没有加班工资，额外交通费又要自己承担，出现上述的情形时，服务员的综合素质又能起到多大的作用？更何况，市场经济下，这种正当的利益是应该获得的，酒店应该保障员工的正当利益。酒店老板也是为了利益才开酒店的。当然，必须指出的是，我并不否认这个服务员的素质有问题，例如，她完全可以事先对我们说一句：“对不起，先生，您看能否理解一下，我们9：30下班。谢谢！”

因此，不难理解，餐厅品牌建设过程中一定要进行“全员品牌管理”，这也是远卓品牌策划公司的基本观点，更是很多餐厅品牌茁壮成长的重要根基。而且，要进行“全员品牌管理”，就应该让每位员工都乐意为餐厅的品牌建设添砖加瓦，同时，企业就应该全心全意的为员工着想，努力提高员工的满意度。否则，没有员工的高满意度，员工怎能心甘情愿的维护品牌形象，又怎能换来顾客的高满意度？

这是一个很简单的道理，但是很多餐厅都没有意识到。所以，品牌在关门的那一刻“哀嚎”之时，这家酒店的老板就应该在自己的办公室关起门来，深刻的反省一下，而不是等到品牌日渐衰落时才明白——自己没有照顾好员工，然后公司员工没有照顾好品牌。当然，其中还有一个前提——老板必须有相应的渠道知道这件事情。“亡羊补牢，为时不晚。”说到底，中国的市场竞争还不充分，类似的餐厅品牌很多，而且都有改过自新的机会。

基本点之一：立体化传播

一方面，不少餐厅开始努力打造品牌；另一方面，由于信息过剩，社会处于注意力紧缺时代，大量资金投入下去之后，品牌知名度和美誉度却未见明显的起色，品牌传播的难度也越来越大。这就意味着，粗犷的品牌传播方式已经不适合餐厅品牌塑造的需求，换句话说，餐厅要成功打造品牌，其品牌传播就必须精细化。而餐厅品牌传播又需要在精准的品牌定位之后，软硬兼施——组合硬广告和软广告，识“势”造“新闻”，精心打造“活广告”，努力实施“立体化传播”。

关于硬广告的投放策略这里暂且不谈，下面简单阐释一下如何识“势”造“新闻”。首先，识社会发展之“势”，结合一定社会发展阶段的焦点，为社会的进步做出力所能及的贡献。第二，识行业发展之“势”。识行业发展之“势”，即认清一个行业发展的主要趋势。相对于社会发展之“势”来说，这一点对于企业的作用更加直接，因为，一个企业的新闻如果挖掘出或顺应了其所处行业发展之“势”，那么，其不仅容易在相关媒体上发表，而且很容易得到广泛传播。当然，对于餐厅来说，主要是认清餐饮行业的发展趋势。第三，识餐厅发展之“势”。一个企业的新闻主要还是为其品牌服务，只有认清餐厅发展之“势”，即餐厅发展远景和战略战术，创造的新闻才能推动品牌发展，促进餐厅品牌的可持续发展。第四，识大众兴趣之“势”。识大众兴趣之“势”是指新闻内容必须符合大众或广大消费者的兴趣发展态势以及某个阶段的兴趣重点，并且新闻内容能够给大众暗示：某某餐厅品牌的产品和服务能够为消费者带来潜在的利益。这样就能切实提高品牌在社会大众或消费者心中的知名度、美誉度，甚至可以提高他们的忠诚度。

基本点之二：危机管理

餐厅容易出现大大小小的“危机”，因此餐厅要打造品牌，就必须做好危机管理。先看一个笔者亲身经历的餐厅小“危机”。

很多年前的一天中午，我和同事一块去一家小餐厅就餐。同事点了一道韭黄炒蛋。吃第一口时，我便隐约觉得韭菜味道有点儿不对，似乎有点“馊”，但还是不能肯定。因此，我没有说什么，继续努力“工作”。第二口时，“馊”的感觉仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我开始怀疑是不是自己感觉不对，而不是韭黄有问题。但是心里仍然存有对韭黄质量的疑虑。当整盘菜被“消灭”大约三分之二时，我突然感到韭黄有一种强烈的“馊味”。这时，我终于可以肯定自己的判断了，就立刻说了出来。没料到，同事与我有着同样的判断和“心理历程”。于是，我们几个人一致判定韭黄质量有问题，这就是经常发生的“事后诸葛亮”现象，同时也可以说是“墙倒众人推”。

事实上，韭黄炒蛋里的“韭黄”并没有全部变质，否则我们也不会到吃完三分之二时才达成共识：韭黄变质了。但是，一旦达成共识，我们就会不由自主地产生一种错觉——韭黄全部变质了。这个时候，餐厅老板有两种选择。其一，餐厅老板不经品尝就断然否定我们的判断，坚持说韭黄质量一定是好的，随后我们就会据理力争，以“讨回公道”；其二，餐厅老板立即答应品尝，紧接着告知我们部分韭黄的确有问题，并提出换一份或免单，我们就不会在乎这样的小事。当时，餐厅老板采取了类似后者的处理方式。如果选择前者，则会逐步致使餐厅“门前冷落鞍马稀”。这样倒闭的餐厅不在少数。

那么，对于一个餐厅来说应该如何面对和处理类似危机或更大危机呢？我认为必须遵守“三明主义”，即：态度“明朗”，信息“明确”，思路“明晰”。下面逐一阐释。

其一，态度“明确”。餐厅对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实，就如上文提到的小餐厅老板。这是餐厅危机公关的第一要义。例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗？显然不会。这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该明确表面自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。

其二，信息“明朗”。餐厅发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。连锁餐厅则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。

其三，思路“明晰”。餐厅在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，其必须站在“受害者”的立场，思路明晰，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；二，工作人员积极联系今年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客，追踪跟进是否发生异常情况；三，在酒楼内做明显提示，凡在此期间食用过螺肉且有不适者，公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查；四，开通24小时咨询电话，由专人解答顾客询问并为消费者联系相关事宜。这些举措，一定程度上体现了一个餐厅的责任心，赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施，以彻底避免类似危机的再次发生。

总而言之，餐厅若能够紧紧围绕“一心两点”做好工作，再辅以合适的相关策略，那么就能够夯实品牌的根基，逐步打造一个“门庭若市”的餐厅品牌。